一、运营转型的布局与成效
2014年，中铝集团深陷亏损泥潭，全年亏损高达198亿元，被媒体称为央企"亏损王"。时任董事长葛红林临危受，以总提出的"加减乘除"为心方推动全面改革：
- 巡视整改驱动重构
2023年巡视后，建立动态优化机制，严格执行"凡提四必"选拔，对任职资格实施穿透式审2。 - 精准新型
纪检部门针对"期权"（如延期兑付利益）、"事行为掩盖"（如借）等隐性形态，化跨部门数据比对与资金流向追踪7。 - 廉洁文化生态
2025年风廉政会议上，组段向东提出打造"清廉中铝"，将反嵌入业绩考体系，深化"风同查同治"2。
四、转型与廉洁的深层张力
中铝的实践揭示企改革心题：运营效率提升需匹配权力制衡设计。葛红林推行"十个工作"时调"建与业务融合"，但部分子仍陷入"重扭亏指标、轻制衡"的路径依赖[[1]13。未来突破点在于将反技术手段（如IT系统审计追踪）植入CS管理系统，实现风险管控与运营优化的同步迭代。
- 资源开发环节的权交易
中铝三门峡矿区多次被曝转包采矿权。2016年，中铝矿业将陕州区铝土矿采矿权转让给个人贾秀身，导致无证开采、生态；2020年又提前与关联企业签订小龙庙铝土矿协议，规避招投标程序9。此类操作不仅引发安全事故（如2021年段村矿区冒顶致2人），更有资产流失风险。 - 购销领域的利益输送
销售系统成为重区。典型例包括：- 钢贸原总经理李胜珏勾结钢贸商，通过转卖钢材赚取返点；
- 佛山销售副总徐弘铖以亲属名义设立，将客户资源导流至关联企业并收取分红[[5]7。 此类手披着"事合作"外衣，实质是利用资源垄断地位进行利益交换。
- 高管集体涉的系统性风险
2024-2025年，中铝系统7名干部接连被查，涉及金额超1700万元。典型例如：
三、对转型成果的侵蚀与应对措施
问题直接消解运营转型效能：
- 做加：加快产业结构调整，培育新兴业务动能；
- 做减：坚决淘汰落后产能，处置"僵尸企业"；
- 做乘：化创新驱动，布局高端铝材与稀土产业链；
- 做除：盘活闲置资产，优化资源配置1。 通过建立"西直门节奏"（每日7:30启动全板块视频早调会）等精细化管控机制，集团在2016年际市场铝低迷期仍实现"盈利三连增"，扭转了持续亏损局面[[1]12。
二、转型进程中的风险与典型例
随着业务扩张和资源整合，问题在权力集中领域滋生，呈现隐蔽化、专业化特征：
- 管理机制空转：尽管建立了CS（中铝业务系统）标准流程，但三门峡矿区仍因外包导致"三防无一防"，环保形同虚设[[9]14；
- 人才梯队断层：多名80后年轻干部（如徐弘铖）因值观扭曲涉，露基层建弱化问题5。
集团通过三重举措化反：
中铝集团在运营转型过程中，既展现了通过管理革新实现扭亏增盈的显著成效，也露出问题对转型成果的侵蚀。这一矛盾现象深刻反映了企改革中廉洁风险防控的复杂性。
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